Connaissez-vous l’effet Pygmalion ?

J’ai entendu parlé de l’effet Pygmalion dans le cadre de ma formation en PNL. J’ai été fascinée par ce que cela impliquait dans tous les domaines d’interactions sociales avec une autorité (qui dirige ou transmet un savoir) notamment dans le cadre :

• de l’éducation : relation parents/enfants.

• la pedagogie : l’école,

• d’une organisation

Permettez-moi donc de vous parler de cette découverte en psychologie sociale qui mérite d’être largement connue.

 

◊ Qu’est ce que l’effet Pygmalion ?

 

L’effet Pygmalion est un phénomène psychologique dans lequel des attentes élevées de la part d’une autorité qui transmet ou dirige entraînent une amélioration des performances dans un domaine donné.

Ce qui signifie que le simple fait de croire en la réussite de quelqu’un améliore ainsi ses probabilités de succès.

Ce phénomène est mis en évidence par Robert Rosenthal psychologue américain et professeur à l’université de Californie à Riverside et Lénore Jacobson directrice d’une école à San Francisco.

• L’origine du nom 

 

Rosenthal a appelé cet effet Pygmalion en référence à l’oeuvre de George Bernard Shaw.

Il s’agissait d’une pièce de théâtre dans laquelle un professeur de phonétique apprend à une fleuriste des quartiers pauvres à parler et à se comporter comme une aristocrate dans le but de la faire passer pour une Duchesse.

George Bernard Shaw s’est lui-même inspiré de l’histoire de Pygmalion, un sculpteur grec mythique. Pygmalion a sculpté une statue d’une femme et est tombé amoureux d’elle. Incapable d’aimer un humain, Pygmalion fait appel à Aphrodite, la déesse de l’amour. Elle a eu pitié  de lui et donna vie à la statue.  Le couple s’est marié et eu une fille, Paphos.

 

• Naissance du concept de prophéties auto-réalisatrices 

 

De même que la fixation de Pygmalion à propos de sa statue lui a permis de prendre vie, notre focalisation sur une croyance ou une hypothèse peut créer les mêmes effets.

Néanmoins, l’effet inverse existe. C’est l’effet Golem où les faibles attentes ou croyances entraînent une baisse des performances.

Ces deux effets entrent dans la catégorie des prophéties auto-réalisatrices.

Que l’attente vienne de nous ou des autres, l’effet se manifeste de la même manière.

Le sociologue Robert K. Merton a crée le concept de prophétie auto-réalisatrice.
En 1948, Merton publie le premier article sur le sujet. Dans ce document, il décrit le phénomène comme une fausse croyance qui devient vraie au fil du temps. Dès que la croyance se réalise, cela crée une boucle de rétroaction ou un cercle vertueux. Du coup, nous supposons que nous avons toujours eu raison.

Merton a décrit la prophétie auto-réalisatrice comme une auto-hypnose à travers le prisme nos propres préjugés, croyances utiles ou croyances limitantes.

Comme pour beaucoup de concepts psychologiques, d’autres auteurs avaient déjà  eu l’intuition de l’existence des prophéties auto-réalisatrice et ce bien avant que la recherche ne confirme ce concept.
Sigmund Freud évoquait déjà les prophéties auto-réalisatrices. Dans “Un souvenir d’enfance de Goethe”.

 Freud écrivait: “Si un homme a été le chéri incontesté de sa mère, il conserve tout au long de sa vie le sentiment triomphant, la confiance dans le succès, qui en apporte rarement le succès“.

 

 

◊ L’expérience de Robert Rosenthal et Lénore Jacobson en psychologie sociale.

 

Dans le cadre de ses recherches à propos des prophéties auto-réalisatrices, Robert Rosenthal travaille sur l’effet Pygmalion étudié en psychologie et en sciences de l’éducation. En 1963, Il entame une correspondance avec Lénore Jacobson directrice d’une école à San Francisco.

Elle lui propose d’effectuer une étude au sein de son école, afin de mettre en évidence le rôle de cet effet dans l’apprentissage scolaire. Ils mettent alors en place et réalise l‘expérience de Rosenthal et Jacobson.

⇒Protocole de l’expérience 1 : en laboratoire 

Avant d’étudier l’effet sur les enfants, Rosenthal a effectué des recherches préliminaires sur des rats.

Deux groupes d’étudiants ont reçu chacun un groupe de rats. On leur confie la tâche d’entraîner les rats à trouver le plus rapidement possible le chemin de la sortie d’un labyrinthe.

On précise au groupe n°1 que leurs rats “sélectionnés génétiquement”, sont très performants et intelligents. Les étudiants du groupe n° 2 sont informés que leurs rats n’ont rien d’exceptionnel et que pour des causes génétiques, il est probable qu’ils ne soient pas très performants. 

Comme on pouvait s’y attendre,  rien de différenciait les rats des deux groupes. Ils ont été choisis au hasard par les expérimentateurs.

Cependant, à la fin de l’étude, les rats «sélectionnés génétiquement» du groupe n°1 semblaient avoir appris plus rapidement. Alors que certains rats du groupe n°2 n’avaient même pas quitté la ligne de départ.

Après analyse des résultats, il s’est avéré que les étudiants à qui avaient été confiés les rats considérés comme “intelligents” leur avaient manifesté chaleur et sympathie, tandis que les étudiants croyants leurs rats comme “peu performants” ne les avaient pas entourés d’autant d’attentions.

Les expérimentateurs ont voulu étendre l’expérience aux humains.

 

⇒Protocole de l’expérience 2 : à l’école

Les recherches menées par Robert Rosenthal et Lenore Jacobson ont permis d’examiner l‘influence des attentes des enseignants sur les performances des élèves. Ils publient leurs résultats dans “Psychological Reports”, 1966, vol. 19. Cet article conduit en 1968 à la rédaction du livre “Pygmalion à l’école”. On peut la considérer comme l’une des études psychologiques les plus citées et débattues jamais menées.

L’expérience se déroule à Oak School une école élémentaire dans le sud de San Francisco en 1964. Elle s’étend sur une année scolaire. Les enfants sont issus de milieux défavorisés et pour la majorité en échec scolaire.

Afin de recueillir les comportements les plus naturels possibles, Il a été nécessaire de trouver un subterfuge pour ne pas influencer les professeurs.

Les expérimentateurs ont donc indiqué qu’ils faisaient passer un test aux élèves d’une classe, prétextant que les résultats de celui-ci révèleraient les enfants dont le potentiel d’apprentissage est important. Le véritable objectif étant de vérifier l’influence d’une croyance de l’enseignant sur les performances de l’élève tout au long de l’année. 

Rosenthal et Jacobson ont commencé par tester le QI des élèves du primaire. Par contre, ils ont conservé les résultats pour eux.  Ils ont fait croire aux enseignants que le test de QI montrait qu’un cinquième environ de leurs élèves était exceptionnellement intelligent. Ces élèves étaient donc susceptibles de progresser de manière spectaculaire pendant l’année à venir. Il est important de noter ici que les élèves «doués» ont été choisis au hasard. 

Un autre groupe d’élève sans étiquette à été constitué comme groupe de contrôle pour comparer la progression sur l’ensemble de l’année. 

À la fin de l’année scolaire, tous les élèves ont été de nouveau soumis à un  test d’intelligence. les expérimentateurs ont comparé ces résultats à ceux du test d’intelligence fait en début d’année.

Il a été constaté :

• que les élèves désignés au hasard comme étant exceptionnellement intelligent ont en moyenne beaucoup plus progressé pendant l’année que le groupe contrôle (qu’ils aient eu un bon ou un mauvais résultat, au premier test! ). Ce résultat positif est plus significatif dans les petites classes (équivalentes au CP et CE1). 

• Des relations préférentielles entre ces élèves et les enseignants : des différences peuvent se créer simplement au niveau du langage du corps : la posture ou le ton de la voix du professeur sufffisent à renvoyer à un enfant une image différente de lui-même.

• Des systèmes de communication dans lesquels ces enfants désignés ont eu un rôle plus important que les élèves non désignés comme précoces (ces systèmes par exemple, garder la classe, gérer les activités, etc… se mettaient en place le long de l’année, comme dans toute classe)

• lorsque les élèves censés être précoces faisaient des erreurs, celles-ci étaient minorées par les enseignants.

Rosenthal et Jacobson ont attribué ce résultat à l’effet Pygmalion. Les enseignants accordaient plus d’attention aux élèves «doués», offrant plus de soutien et d’encouragement qu’ils ne le feraient autrement. Choisis au hasard, ces enfants ont fini par exceller. Malheureusement, aucune étude de suivi n’a jamais été réalisée, de sorte que nous ne connaissons pas l’impact à long terme sur les enfants concernés.

 

En général, les personnalités d’autorité ont le pouvoir d’influencer la manière dont leurs subordonnés se comportent en ayant des attentes élevées. 

L’effet Pygmalion est une arme secrète puissante.  Sans même s’en rendre compte, nous pouvons pousser les autres vers le succès.

 

 

◊ Les applications de l’effet Pygmalion.

 

L’effet Pygmalion peut avoir des application dans l’éduction, les écoles et les organisations. 

Qui ne voudrait pas aider ses enfants à devenir plus intelligents, à aider les employés et les dirigeants à être plus compétents et à pousser les autres à bien faire ? C’est possible si nous voyons les autres sous le meilleur jour possible. 

Comprendre l’effet Pygmalion est un moyen puissant d’impacter positivement ceux qui nous entourent, de nos enfants et amis aux employés et dirigeants. Si nous ne tenons pas compte de l’impact de nos attentes, nous risquons de ne pas tirer parti des avantages considérables qu’il y aurait à maintenir des attentes élevées.

 

ο Dans l’éducation et la pédagogie

 

♦ La relation parent/enfant

 

C’est évidemment le premier domaine d’application auquel on pense pour l’effet pygmalion.

Comme Carl Sagan l’a déclaré: «Les visions que nous offrons à nos enfants façonnent l’avenir. Il importe de savoir quelles sont ces visions. Souvent, ils deviennent des prophéties auto-réalisatrices.”

Les enfants ont besoin que leurs parents portent un regard confiant sur eux et qu’ils croient en leurs réussites de toutes leurs forces.

Si les parents croient que leurs enfants ont les capacités pour réussir à l’école ou dans toutes autres activités, alors les événements vont venir confirmer cette croyance.

Avoir un regard et des attentes positives sur vos enfants, c’est augmenter leurs chances de réussite.

Voici une illustration avec l’histoire de Thomas Edison.

Thomas EDISON est né aux Etats-Unis en 1847. Il est le septième et dernier fils de Samuel Edison (qui fut tour à tour brocanteur, épicier, agent immobilier, charpentier) et de Nancy Elliot (ancienne institutrice).

Alors qu’il avait 9 ans, il rentre un jour de l’école avec une lettre pour sa mère.

Il lui dit : “Mon instituteur a demandé que je te donne cette lettre, à toi, uniquement à toi”.

Alors sa mère ouvre la lettre, la lit silencieusement et avec les yeux pleins de larmes, la lit ensuite à son fils :

“Votre fils est un génie. Cette école est trop petite pour lui et nous n’avons pas d’assez bons enseignants pour l’instruire. Veuillez le faire vous-même”.

Le petit Thomas possède déjà un vrai petit laboratoire de chimie dans le sous-sol de la maison de ses parents.

De nombreuses années plus tard, quand la mère d’Edison est décédée, il était alors connu comme l’un des plus grands inventeurs de son siècle (1093 brevets déposés dont l’invention de l’ampoule électrique, le télégraphe, le phonographe, la centrale électrique, la caméra etc. etc.…).

Un jour qu’il fouillait dans les vieux souvenirs de famille, il trouva une lettre pliée dans une boîte de sa mère. C’était la lettre qu’il avait donnée étant enfant à sa mère de la part de son instituteur. Elle disait ceci :

“Votre fils est nul ! Il est déficient ! On détecte chez lui une maladie mentale. Nous n’autorisons plus votre fils à revenir à l’école”.

Thomas EDISON a pleuré pendant des heures et il a ajouté ceci dans son journal :

“Thomas EDISON était un enfant nul et déficient, qui, grâce a une mère héroïque, est devenu le génie du siècle”.

 

♦ L’école

 

Les enfants des milieux défavorisés réussissent moins bien que les autres à l’école. Cela peut s’expliquer par de multiples raisons. Ce qui est intéressant c’est que Rosenthal et Jacobson ont avancer une nouvelle hypothèse à laquelle peu de scientifique ont réfléchi. Cette hypothèse étant à l’origine de leur expérience à Oak School.

En effet, si en considérant par avance (même inconsciemment) que les enfants des milieux défavorisés seront en difficulté, les enseignants contribuaient à provoquer ces difficultés ?

L’expérience démontre que les préjugés et les croyances de l’enseignant ont un impact sur les performances des élèves.

Lorsque nous nous attendons à ce que quelqu’un réussisse à quelque titre que ce soit, nous le traitons différemment.

Les enseignants ont tendance à montrer un langage corporel plus positif à l’égard des élèves qu’ils espèrent voir réussir. Ils peuvent leur apprendre plus de matière difficile, offrir plus de possibilités de poser des questions et fournir des commentaires personnalisés.

La solution en tant que professeurs seraient de prendre conscience de ses préjugés et les mettre de côté car rien n’est figé pour pouvoir faire évoluer ses élèves. L’expérience de Rosenthal le montre brillamment.

le regard porté par l’enseignant est déterminant sur les résultats de l’élève.

Voici ce que dit Catherine Gueguen dans son  livre ” Heureux d’apprendre à l’école” à propos des conditions optimales pour apprendre :

De nombreux chercheurs ont exploré ce sujet en s’appuyant sur les neurosciences affectives et sociales et les associant aux sciences cognitives et aux sciences de l’éducation.

Saluons ici le gigantesque travail de John Hattie. Ce chercheur à l’université de Melbourne, en Australie, a entrepris sur une période d’environ quinze ans un travail colossal : une synthèse de 50 000 études dans le domaine de l’éducation afin de déterminer les facteurs qui exercent la plus grande influence sur la réussite de l’élève. Il a publié sa synthèse dans un livre, Visible Learning (L’apprentissage visible). En tout, 250 millions d’élèves ont été concernés par ces recherches.
Depuis, deux autres livres ont paru : L’Apprentissage visible par les enseignants et Visible Learning and the Science of How we Learn”

S’il est une conclusion qu’il faut retenir ce travail unique, c’est que l’enseignant est le principal facteur de changement et de progrès à l’école. Ce sont les convictions et l’attitude de celui-ci qui ont l’effet le plus déterminant sur l’apprentissage des élèves...”

 

En synthétisant toutes ces recherches, John Hattie a placé au coeur de l’école la qualité de la relation de l’enseignant à l’élève, notion centrale des neurosciences affectives et sociales, qui repose elle-même sur une connaissance approfondie des émotions.

 

 

ο Dans les organisations

 

♦ Le management  

 

Que ce soit consciemment ou non, les dirigeants facilitent les changements de comportement, par exemple en responsabilisant les gens ou en fixant des objectifs ambitieux. Ces petits changements de traitement peuvent favoriser l’apprentissage et la croissance. Si un dirigeant pense qu’un employé est compétent, il le traitera comme tel. L’employé a alors plus d’occasions de développer ses compétences et ses performances s’améliorent dans une boucle de rétroaction positive. Cela fonctionne dans les deux sens. Lorsque nous nous attendons à ce qu’une autorité soit compétente ou réussisse, nous avons tendance à être attentif et favorable. Dans ce processus, nous renforçons également leurs performances. Les étudiants qui s’intéressent aux conférences créent des conférenciers intéressants.

Le cas de James Sweeney et George Johnson, décrit dans “Pygmalion in Management”, en est une illustration parfaite.

Sweeney était professeur à l’université de Tulane, où Johnson travaillait comme porteur. Conscient de l’effet Pygmalion, Sweeney avait l’intuition qu’il pouvait apprendre à n’importe qui à devenir un opérateur informatique compétent. Il a commencé son expérience, offrant des leçons de Johnson chaque après-midi. Les autres membres du personnel de l’université étaient douteux, d’autant plus que Johnson semblait avoir un faible QI. Mais l’effet Pygmalion l’emporte et l’ancien concierge devient responsable de la formation de nouveaux opérateurs informatiques.

Dans “Pygmalion in Management”, J. Sterling Livingston écrit : 

Certains managers traitent souvent leurs subordonnés de manière à obtenir des performances supérieures. Cependant, ils en existent d’autres qui traitent involontairement leurs subordonnés d’une manière qui conduit à des performances inférieures à celles qu’ils sont capables d’atteindre.

La manière dont les responsables traitent leurs subordonnés est subtilement influencée par ce qu’ils attendent d’eux.

Si les attentes des dirigeants sont élevées, la productivité sera probablement excellente. Si leurs attentes sont faibles, la productivité risque d’être médiocre. C’est comme si une loi faisait augmenter ou diminuer la performance des employés pour répondre aux attentes des managers.

 

♦ Mentoring / Mentorat 

Le terme mentor vient de la mythologie grecque. Ulysse, parti pour la guerre de Troie, confie l’éducation de son fils Télémaque à un de ses amis dénommé Mentor. Mentor est donc le précepteur de Télémaque et l’ami d’Ulysse. Ce vieil homme était  un conseiller de confiance pour le fis du roi d’Ithaque. Par assimilation, le mot « mentor » est utilisé comme nom commun pour désigner un conseiller expérimenté, attentif et sage qui partage son expérience, ses connaissances, ses compétences avec quelqu’un de plus novice.

 

♦ Coaching

Le coaching est l’art d’apprendre à “apprendre à réussir”.

Le coaching consiste à accompagner des personnes ou des groupes :

• dans la définition et l’atteinte de leurs objectifs,

• pour développer leurs potentiels respectifs,

• de permettre l’émergence et la mise en place de stratégies de réussite pour atteindre leurs objectifs, tant dans les domaines personnels que professionnels.

• pour comprendre, appréhender une situation nouvelle et rétablir un équilibre.

Le coaching peut-être proposé par l’entreprise à l’un de ses collaborateurs pour l’aider à aborder de nouvelles responsabilités. Mais il est possible aussi d’entreprendre une démarche de ce type à titre personnel.

Il ne faut pas confondre « mentorat » et « coaching » qui sont deux concepts différents.

 

 

◊ L’inverse de l’effet Pygmalion : l’effet Golem

 

L’effet Golem est une autre prophétie auto-réalisatrice où les élèves ou les employés ont des performances médiocres à cause des faibles attentes du professeur ou de leur supérieur hiérarchique.

Le terme “effet Golem” a également été inventé par Rosenthal; Il a basé l’idée sur la figure mythique de l’argile, le Golem, créé pour éradiquer le mal mais qui a fini par devenir un monstre.

Reeves (2016) utilise l’effet Golem pour expliquer pourquoi les femmes sont souvent subordonnées sur le lieu de travail et se voient confier des tâches plus modestes:

Si les attentes des hommes envers les femmes sont moins élevées que celles des hommes, même si ces attentes sont inconscientes, il peut les placer dans des emplois de niveau inférieur ou leur confier des tâches moins difficiles … homologues en raison des faibles attentes de leurs patrons.

Le Golem n’est pas nécessairement animé par de mauvaises intentions.

Parfois, cet effet Golem est activé dans l’intention de protéger, d’éviter des déceptions  ou de mettre en garde, mais le seul effet est de maintenir l’employé, les proches ou ses propres enfants dans l’idée qu’ils sont limités, qu’ils doivent se satisfaire de peu, qu’ils ne peuvent pas et que leurs objectifs sont voués à l’échec.

Par exemple, un parent qui avec les meilleures intentions du monde dissuade son enfant de prétendre à un statut social élevé, sous prétexte qu’étant issus d’un milieu modeste, son rêve est voué à l’echec.

L’adulte peut limiter l’enfant avec des phrases telles que : « Ne rêve pas, ces études-là ne sont pas pour toi. » Sans s’en rendre compte, l’adulte fixe le maximum à atteindre. 

 

 

 

Conclusion :

L’effet Pygmalion nous montre que notre réalité peut être manipulée par des tiers intentionnellement ou par accident.

Ce que nous réalisons, comment nous pensons, comment nous agissons et comment nous percevons nos capacités peut être influencé par les attentes de ceux qui nous entourent. Ces attentes peuvent être le résultat d’une pensée biaisée ou irrationnelle, mais elles ont le pouvoir de nous affecter et de changer ce qui se passe.

Ces attentes à notre égard nous affectent d’innombrables manières subtiles chaque jour. Même si nous le remarquons rarement (à moins de subir le racisme, le sexisme et d’autres formes de partialité),

Elles dictent les possibilités qui nous sont offertes, la manière dont on s’adresse à nous et les éloges et les critiques que nous recevons. a court terme,  ces attentes ont un impact minimal. À long terme, ils pourraient déterminer si nous réussissons ou échouons.

Bien sûr, l’effet Pygmalion ne fonctionne que lorsque nous sommes physiquement capables d’atteindre ce que nous attendons de nous. 

Par contre, des attentes trop élevées peuvent également être stressantes. Lorsque quelqu’un met la barre trop haut, on peut se décourager et même pas essayer. Si un effort semble certain ou complètement incertain, l’effet Pygmalion ne tient pas.

Mais lorsque nous sommes débordés mais confiants, les attentes élevées peuvent nous aider à réaliser davantage.

 

J’espère que cet article vous aura été utile.

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Sources :

• Résumé de l’expérience de Rosenthal et Jacobson (anglais) :  Teacher Expectation for the Disadvantaged
• Rosenthal et Jacobson (1968): L’effet Pygmalion : JE PENSE DONC TU ES.
• “Heureux d’apprendre à l’école” : Catherine Gueguen 
• “Pygmalion in management” – J. Sterling Livingston
• LES CONNAISSANCES ACTUELLES SUR L’EFFET PYGMALION : Processus, poids et modulateurs. David Trouilloud, Philippe Sarrazin 
• Wikipédia : L’effet Pygmalion 
• Différence entre coaching et mentoring 

 

BIBLIOGRAPHIE :

• Heureux d’apprendre à l’école : Catherine Gueguen 
• Pygmalion in management – J. Sterling Livingston